Questo post continua la nostra serie sugli investimenti diretti all’estero per le imprese italiane che desiderano entrare nel mercato statunitense attraverso un’acquisizione o una fusione con un’azienda americana esistente. In questo post discutiamo della pianificazione dell’integrazione post-acquisizione delle operazioni di Target e dei rischi inerenti a questa fase.
Durante la fase di due diligence, all’acquirente italiano è stata fornita una visione approfondita delle attività quotidiane della Target. Questo esame serve alla società italiana per formulare, prima del closing, un piano di integrazione post-acquisizione che mira ad assimilare efficacemente le attività della Target (il “Piano”). Inutile dire che il successo di questo piano sarà determinante per l’effettiva integrazione delle attività della Target. Non esiste un modello o una formula prestabilita per la realizzazione di un piano di successo, ma qualsiasi piano riguarderà invariabilmente le seguenti aree di integrazione operativa;
Risorse umane. Nel gergo militare si dice che “nessun piano di battaglia sopravvive al primo contatto con il nemico“. Questo vale assolutamente per qualsiasi piano, poiché nessun altro ostacolo al successo dell’integrazione post-acquisizione è rappresentato dalla forza lavoro dell’obiettivo. Il fatto che essi si assimilino alla nuova cultura che viene loro imposta in modo aperto e comprensivo o che “vadano a calci e urla nella notte” e si oppongano all’assimilazione sarà decisivo per il successo di qualsiasi piano. I dipendenti di Target non vogliono essere lasciati all’oscuro di questioni occupazionali importanti per loro, come ad esempio la persona a cui devono riferire, i licenziamenti e le riduzioni di personale previsti, i rispettivi stipendi e benefici occupazionali, ecc. Soprattutto, vogliono conoscere il motivo dell’acquisizione, la nuova strategia futura e il loro ruolo futuro nella nuova organizzazione. Tutto ciò richiede un’abile competenza in materia di risorse umane, soprattutto nei casi in cui la forza lavoro statunitense viene assimilata in un’azienda straniera, dove esistono barriere linguistiche e profonde differenze culturali.
Abbiamo assistito a questo scenario ripetutamente quando abbiamo rappresentato imprese italiane che hanno assimilato una forza lavoro statunitense, in quanto esistono profonde aspettative culturali e socioeconomiche tra le pratiche di retribuzione in Italia e negli Stati Uniti. Abbiamo riscontrato che i lavoratori statunitensi, in particolare i dirigenti, si aspettano di essere retribuiti in modo liberale e di avere diritto a compensi significativi basati su incentivi in base alle prestazioni dell’azienda, mentre i datori di lavoro italiani spesso ricorrono alla sovrapposizione del loro sistema di retribuzione nazionale alla forza lavoro statunitense. In genere questo non va bene e porta a una forza lavoro statunitense scontenta. Inoltre, entra in gioco la qualità del management esecutivo delle attività della Target acquisita. L’impresa italiana dovrà decidere se inviare un espatriato a supervisionare le attività statunitensi o nominare un dirigente della forza lavoro acquisita per assumere la gestione operativa. Non c’è una risposta facile e il risultato dipende dai fatti sul campo e dalle competenze interculturali e dall’acume commerciale del dirigente incaricato. L’obiettivo è quello di introdurre nelle attività statunitensi un nuovo dirigente esperto nell’assimilazione interculturale di forza lavoro eterogenea e dotato di un’acutezza commerciale. Un compito non facile da portare a termine.
Produzione e catena di fornitura. In questo caso, il Piano deve affrontare e identificare le sinergie in buona fede tra la Target e l’impresa italiana, poiché la realizzazione di sinergie in buona fede è fondamentale per il successo dell’attuazione del Piano e, soprattutto, per il ritorno sull’investimento dell’impresa italiana. Ad esempio, è necessario identificare le efficienze nella catena di produzione e di fornitura tra le due aziende. È possibile ottenere risparmi sui costi combinando queste funzioni o eliminando l’una o l’altra? Ci sono ridondanze nelle catene di fornitura tra le due aziende? Anche in questo caso, il piano deve individuare le sinergie reali e non quelle illusorie e sfruttarle. Attenzione, molte acquisizioni sono fallite perché non sono state realizzate e sfruttate le sinergie esistenti, oppure perché non si sono mai concretizzate e sono state illusorie fin dall’inizio.
Linee di prodotto / Vendite e marketing. Il piano deve affrontare le sinergie e le sovrapposizioni nelle linee di prodotto di entrambe le società, nonché i rispettivi canali di vendita e le organizzazioni di marketing. Il piano deve identificare le linee di prodotto specifiche di entrambe le società che devono essere combinate, potenziate o eliminate. Questo sarà a sua volta determinante per il modo in cui il piano affronterà i canali di vendita e le organizzazioni di marketing di entrambe le società.
Finanza e controllo. Ovviamente, l’impresa italiana vorrà assicurarsi che il suo piano garantisca effettivamente tutti i controlli finanziari e le procedure di reporting necessari subito dopo la chiusura. A sua volta, ciò potrebbe richiedere l’aiuto dell’organizzazione italiana che distacca un controller nell’organizzazione acquisita per assisterla nell’implementazione dei controlli finanziari e di reporting adeguati. È inoltre necessario risolvere i diversi sistemi contabili e finanziari.
Sistemi informativi. Il controllo efficace delle operazioni acquisite dipende dal flusso di informazioni e dal reporting dei dati tra le organizzazioni. Il piano deve prevedere una tabella di marcia efficace per garantire che i sistemi informatici siano compatibili e consentano un’efficace rendicontazione e controllo delle operazioni di Target. Ciò potrebbe richiedere investimenti in nuovi sistemi informatici e software.
In sintesi, un piano di integrazione post-acquisizione completo e ben concepito è fondamentale per l’assimilazione operativa efficiente e tempestiva delle operazioni degli obiettivi.
Il prossimo post tratterà della Joint Venture azionaria transfrontaliera.
